Minimum Viable Podcast #7: Produktová manažérka Alžbeta Ivanovičová

Introduction
Minimum Viable Podcast #7: Produktová manažérka Alžbeta Ivanovičová

Uvažovanie o produktoch sa vo firmách výrazne mení. Stále viac si uvedomujú, že tvoriť zákaznícky zážitok je náročné, možno až nemožné bez produktového manažmentu. Tému som už otvoril v tretej epizóde Minimum Viable Podcast s Mariánom Hollerom, kde sme si zľahka predstavili produktový manažment.

S mojou kamarátkou Alžbetou Ivanovičovou sme sa v siedmej časti rozprávali o niečo hlbšie – najmä o tom, ako identifikovať digitálne produkty vo firme a ako organizovať ľudí a prácu, aby sme zákazníkom zabezpečili skvelý zákaznícky zážitok. Betka je senior produktová manažérka pre digitálne produkty v Martinuse a pre LB* konzultuje strategické projekty.

Na hlbšie preskúmanie témy produktového manažmentu odporúča prečítať si knihy Martyho Cagana Inspired a Empowered či sledovať články na blogu SVPG alebo vo webbooku Basecampu. Pravidelne píše aj vlastné články, z ktorých občas nejaký pribudne aj na LB* blogu.


Ako sa začala tvoja cesta k produktovému manažmentu?

Prvýkrát som sa dostala k digitálu alebo vo všeobecnosti k onlinu vo web2medii, agentúre, ktorá predávala banerovú reklamu. Vtedy som ešte vôbec netušila, čo je to produktový manažment. Potom som robila nejaké projekty v rámci digitálu a aj svoj vlastný e-shop a postupne som sa dostala do Profesie. Profesia v tom čase mala viacero projektových manažérov, nevolali sme to produktoví manažéri. Vývoj bol samostatné oddelenie a produkt, vtedy sa to volalo Core&Business, bol samostatné oddelenie. A z celej firmy lietali požiadavky smer vývoj a miestami pravá ruka nevedela, čo robí ľavá. Projekty sa plánovali waterfallovým spôsobom, čo nebolo úplne ideálne. To sa mi nepáčilo a snažili sme sa transformovať celú prácu na to, aby sme vôbec pracovali agilne.

Postupne sme si rozdelili jednotlivé produkty, ja som mala na starosti Profesia.sk, Profesia.cz, aj maďarskú Workaniu. Ale vieš, keď robíš produkťáka a nie je sformovaný produktový tím, človek sa cíti osamotene. Ťažšie sa ti vyberajú veci z backlogu, ťažšie sa robí priorizácia, ťažšie sa hľadajú riešenia, lebo sa nemáš s kým poradiť. A aj tá debata so stakeholdermi je potom veľmi jednostranná, prúd informácií tečie iba jedným smerom. Takže som hľadala spôsoby, ako nebyť v tej roli osamotená a ako viac spolupracovať s ľuďmi. Zlomová vec v mojej profesnej kariére bola návšteva workshopu od SVPG, ktorý vtedy robil Chris Jones. Prišla som odtiaľ úplne unesená, že vau, to je aké super, celá tá metodika produktového manažmentu a ako tvoriť produktové tímy a robiť produkty, ktoré ľudia chcú fakt používať. Postupne sme v Profesii poskladali produktové tímy, a teda Profesia ako pracovný portál mala svoj vlastný produktový tím. Keď som v tej roly končila, tím mal zhruba 21 ľudí a myslím si, že sme ten produktový manažment robili fakt dobre.

Celkom dobre sme zarámcovali ten produktový manažment a projektový manažment. Ak tomu správne rozumiem, rozdiel je, že projekťáci šahajú do viacerých zdrojov firmy, kým produktoví manažéri majú tím okolo seba? Dá sa to takto rozdeliť?

Ja vnímam projektový manažment v IT-čku najmä o tom, že tam existuje nejaký deadline. Či už máš dátum releasu alebo niečo má koniec. To je pre mňa projekt. Pri produktoch je to o tom, že to je také perpetuum mobile, nikdy nekončiaca práca. Produkty môžeš zlepšovať donekonečna a vždy bude priestor niečo urobiť lepšie, nové nápady, nové požiadavky, nedostatky. A preto produktový manažment znamená, že nejaká vyhradená skupina ľudí sa stará o konkrétnu vec a zabezpečuje, aby fungovala z biznisového pohľadu aj z pohľadu použiteľnosti, ale aby aj technológia za tým bola funkčná.

To je veľmi pekne povedané, ten produkt vlastne znamená naozaj dedikovanosť – chcem niečo rozvíjať dlhodobo a som tomu oddaný.

Je to o uvedomení si, že to nikdy nemá koniec. A to môže ľuďom dosť pomôcť nestresovať sa. Ono to fakt nekončí, a tým pádom máme čas. Keď robíš niečo tým projektovým spôsobom, veľmi ťa sužujú termíny v zmysle, že “toto musí byť dovtedy a dovtedy hotové”, a potom sa veľa debatuje o tom, prečo to dovtedy hotové bolo alebo nebolo. Ale v konečnom dôsledku, ten čas ti neujde.

"Produktový manažment je perpetum mobile, nikdy nekončiaca práca."

Ako je toto celé dôležité pre dobrý zákaznícky zážitok? Vidíš nejaký vzťah medzi produktovým manažmentom a zákazníckym zážitkom, ktorý zákazníci nakoniec prežívajú?

CXko alebo customer experience vnímam ako nadradenú oblasť pre digitálny produktový manažment. Pre mňa CX zahŕňa onlinové kanály aj tie offlinové. Čo znamená, že sa snažíš obslúžiť zákazníka, či už na internetoch, alebo offline, napríklad v predajni. A na to, aby to poskytovanie služby bolo konzistentné a priamočiare, aby zákazník naozaj cítil, že tú službu mu poskytuje jedna firma a že je to jedna a tá istá služba, tak to musí byť konzistentné. A keď sa digitálne kanály nesprávajú tak, ako je zákazník zvyknutý z offlinu, tak môže na jeho strane dochádzať k frustráciam. Nerozumie, prečo niečo funguje tak a nie onak, alebo tak, ako je na to zvyknutý. Digitálny produktový manažment by mal zastrešiť, že v celom kokteile toho omnichannelu bude zážitok v digitále dobrý.

Produktový manažment vlastne nie je nič nové. Poznám produktových manažérov z bánk, ktorí majú na starosti kreditné karty, účty. Z poisťovní, ktorí majú na starosti cestovné poistenia. V telcu to môžu byť paušály. To je produktový manažment, ktorý sa stará o tento produkt. Ty operuješ s pojmom digitálny produktový manažment. Je to niečo iné?

Hej, je to iné. Teraz pracujem v Martinuse a tam sme sa streti s tým istým – ľudia, ktorí zabezpečujú, aby sme mali v kníhkupectve knižky, ktoré zákazníci chcú čítať a ktoré vydavateľstvá vydávajú, sú vlastne tiež produktoví manažéri. Myslím, že ten tradičný produktový manažment, o ktorom si hovoril, vždy existoval a asi aj existovať bude a podľa mňa je to veľmi dôležité.

Keby sme sa na to pozerali z pohľadu firmy, ktorá je a priori technologická alebo je to nejaký technologický startup, také firmy asi nebudú debatovať o tom, že či je to tradičný produktový manažment a digitálny produktový manažment. Oni majú iba jeden produkt a ten je digitálny. A ten produktový manažér je logicky aj digitálny produktový manažér. No v takých firmách, ktoré majú tradičné produkty alebo služby, má jednoznačne význam tieto dva pojmy oddeľovať. Digitálny produktový manažment sa stará o digitálne kanály, cez ktoré zákazník pristupuje k tým tradičným produktom a službám.

Skúsme si dať na niečom príklad. To, že máš úver v banke, znamená, že využívaš nejakú tradičnú službu banky. Ale to, že k službám tej banky pristupuješ skrz internetbanking, či už v mobilnej aplikácii ako mobile banking, alebo cez webový prehliadač, to sa už dá považovať za digitálny kanál, ktorý opäť musí niekto spravovať. Musí sa starať o to, že ten internet banking je pre teba zrozumiteľný, bezpečný, že tam dokážeš urobiť všetky operácie, ktoré sú pre teba ako pre zákazníka dôležité.

Aký teda majú vzťah tie offlinové a tie digitálne produkty? Je to tak, že tie offlinové produkty tie aj tak hrajú prvé husle, pretože sú nadradené tým digitálnym produktom?

Myslím si, že nič nie je nadradené a nič nie je podradené. V dnešnej dobe veľmi rastie adopcia digitálnych technológií, stále viac a viac ľudí má prístup k internetu a handheld devices. V podstate máš počítač vo vačku na mobile a väčšinu služieb sa snažia ľudia využívať online. Akonáhle sme v stave, že nejaká služba je vo veľkej miere využívaná skrz tie digitálne kanály, tak je dôležité si uvedomiť, že ten vzťah je rovnocenný. Jednak digitál potrebuje tú offline tradičnú službu, lebo to je jadro toho, čo poskytuje. A naopak, ak je digitálny kanál z pohľadu zákazníkov najvyužívanejší, aj tá samotná tradičná služba si musí uvedomiť, že je nevyhnutný. A tým pádom podľa mňa netreba riešiť boje, jednoducho je to o spolupráci.

"Digitálny produktový manažment by mal zastrešiť, že v celom kokteile omnichannelu bude zážitok v digitále dobrý."

Hej, veď často sa stáva, že produkty sú na internete defakto nepredajné – máš tak komplikovaný paušál alebo tak komplikovanú ponuku, ktorá sa cez internet jednoducho nedá predať. A pritom je to dôležitý kanál a ten tradičný offlinový produktový manažment akoby nepočúval na vstupy z toho digitálneho sveta.

Áno, to je úplna pravda. V tom online musia fungovať veci jednoduchšie, ideálne s čo najmenším množstvom podmienok. Takže aj škálovanie alebo kreovanie služby do digitálneho prostredia je trochu iné ako tradične na pult. Keď máš priestor v offlinovom svete, aby ti produkt niekto vysvetlil, napríklad nejaký obchodný zástupca, ten ti dokáže informáciu podať v takej podobe, aby si ju bol ako zákazník schopný spracovať a poňať. Ale v digitále na to až taký priestor nie je. Treba byť úsporný s tým, ako veľmi komplikovanú službu vymyslím.

Kedy je ten moment, keď si firma uvedomí, že potrebuje digitálny produktový manažment? Je to nejaký bod, do ktorého dospeje?

Nemyslím, že firma do toho dospeje, že “Vueej, od zajtra robíme digitálny produktový manažment!” Skôr si myslím, že to je proces evolúcie ako nejakej revolúcie a asi sa to ani nedeje zo dňa na deň. Myslím si, že je potrebné, aby si vo firme začali ľudia všímať nejaké symptómy. Napríklad ak máme interné vývojové oddelenie a sú tam prevádzkové nedostatky alebo ľudia vnímajú nedostatky ohľadom technológií, potom je priestor sa zamyslieť, či by ten digitálny produktový manažment náhodou tieto nedostatky nemohol adresovať.

Čo sú také typické nedostatky alebo problémy? Že naozaj ťa to hnevá, ako funguje tá firma?

Jednak to bývajú rozdiely v tom, čo zadávateľ chcel ako výstup a čo sa v skutočnosti naprogramovalo. Čiže také tie nesúlady medzi očakávaniami a výstupmi. Potom to môže byť naťahovanie času na vývoj, že sa ti niečo dokolečka cyklí a predlžuje sa čas, kým niečo shipneš na trh alebo releasneš. Potom to môže byť nefunkčné alebo pre stakeholderov netransparentné plánovanie – na čom sa aktuálne pracuje a kedy môžu nejakú funkcionalitu alebo zmenu očakávať. Potom to môže byť interná bitka o zdroje – je veľmi veľa diskusií o tom, prečo má niečo väčšiu prioritu ako niečo druhé. Ale môže byť aj to, že produktový alebo projektový manažér je len taký posúvač taskov, nemá vôbec žiadny mandát na to, aby stakeholderom povedal “nie” a aby prebehla racionálna diskusia o tom, prečo sa niečo neudeje.

A toto všetko, čo si spomenula – aký to má dopad na zákazníka? Keď sa teraz pozeráme na toho posledného konzumenta, ten najdôležitejší prvok. Áno, sú to problémy vo firme, ale cíti to aj zákazník?

Už len to, že sa predlžuje čas na vývoj, môže pre zákazníka znamenať, že produkt neskôr vyrieši jeho potreby. To znamená, že je očakávaná nejaká funkcionalita a zákazník sa k nej reálne nedostane, lebo to interne nefunguje. Alebo miesto toho, aby sa riešili skutočné zákaznícke problémy, tak sa riešia hypo-problémy. To poznáš – požiadavky najvyššie platenej osoby vo firme, highest paid person opinion. V tomto prípade riešiš niečo, čo si niekto vymyslel ako superfunkcionalitu, ale v skutočnosti ju nikto nebude používať.

Teraz čisto prakticky – máme vo firme projektový manažment a chceme zaviesť produktový manažment. Prvý krok je asi povedať si, čo sú tie naše digitálne produkty. Ako ich vo firme môžem identifikovať? Čím sa vyznačuje taký digitálny produkt?

Podľa toho, aký si typ firmy. Či skôr tá technologická – tam je to také samozrejmé, čo sú tvoje produkty. Ak je to skôr tá tradičná firma, ktorá už má svoje produktové portfólio, v tom prípade má zmysel zmapovať všetky digitálne kanály, skrz ktoré zákazníci pristupujú k produktom alebo službám. Môže to byť webstránka, mobilná aplikácia, môže to byť zákaznícka zóna, internet banking... Všetky tieto kanály možno považovať za digitálne produkty.

Ale netreba opomínať ani interné systémy. Na to sa často vo firmách zabúda, že máme aj interného zákazníka. Akonáhle máme nejaký systém, ktorý si vyvíjame interne, znamená to, že investujeme naše vlastné vývojárske kapacity. Alebo nám to môže vyvíjať aj tretia strana, čiže máme nakontrahovanú firmu, ale z našej strany idú požiadavky na vývoj. V tom prípade má význam považovať aj interné systémy za produkty, pretože veľa ľudí s nimi pracuje a celý zákaznícky zážitok je ovplyvnený aj tým, čo sa deje v zákulisí firmy. Ak tie back-office procesy, resp. tie systémy nie sú dobré, ani ten zákaznícky zážitok nemôže byť dostatočne kvalitný.

"Produkty môžeš zlepšovať donekonečna a vždy bude priestor niečo urobiť lepšie, nové nápady, nové požiadavky, nedostatky."

Ak mám viacero produktových tímov a chcem, aby to smerovalo k dobrému zákazníckemu zážitku, všetky tie produkty sa nejako orchestrujú na vyššej úrovni firmy? Ako funguje táto spolupráca?

Asi to nebude vždy tak, že jeden produkt = jeden produktový manažér. Môže sa stať, že jeden produktový manažér má viac produktov. Všetko záleží od toho, aký veľký produkt je a ako veľa časovej kapacity si vyžaduje. Ale áno, na tej vyššej úrovni by produktový líder mal orchestrovať celú prácu naprieč jednotlivými produktami. Malo by tam dochádzať k synchronizácii, treba sa na to dívať ako na ekosystém. Tie systémy alebo produkty, ktoré sú si blízke, stavať blízko seba alebo ich zlučovať pod jedného produkťáka. Dobrý prístup je aj skrz zákaznícku cestu – že všetky systémy, ktoré sa v nejakej zákazníckej ceste nachádzajú, má jeden produktový manažér, aby vedel, ako to spolu funguje.

Teoreticky môžeš ísť aj podľa nejakých komponentov alebo features. Funkcionalitu, ktorá si je podobná, má opäť jeden produktový manažér, ktorý rozumie napríklad tej technológii na pozadí, aby si stále nevyvíjal koleso od nuly.

Ako vyzerá taký produktový tím? Kto všetko tam je?

Asi by som na úvod povedala, že produktový tím je fakt super vec. Kto ešte nepracoval v produktovom tíme, tak mu to vrelo odporúčam, veľmi dobre tam dokáže fungovať dynamika. A teda základnou, nosnou časťou produktového tímu je, že je multifunkčný. To znamená, že sa tam stretne naozaj rôznorodé know-how, a to dokáže v ľuďoch podnecovať kreativitu.

Ale späť k tvojej otázke. Je to ten produkťák. Čiastočne slúži ako tímlíder, ale aj nemusí, v praxi býva celkom bežné, že sa produktový tím riadi sám. Produktový manažér najmä hovorí, čo a kedy sa má robiť, poprípade ako.

Je tam UX dizajnér, ktorý sa jednak stará o customer research, alebo ak to dokáže – lebo nie všetci researcheri sú takí multifunkční, že dokážu súčasne robiť aj vizuálny a interakčný dizajn – tak môže rovno pokrývať aj tieto oblasti. Ak nie, potom je dobré mať na vizualitu sólo človeka. Dátový analytik tiež môže a nemusí v tíme byť. Má na starosti najmä vstupy pre produktového manažéra, dáva mu informácie v podobe kvantifikácie problému.

Potom sú tam vývojári, ideálne jeden, ktorý má na zodpovednosti architektúru alebo dôležité technologické rozhodnutia, v zmysle akú technológiu použijeme a ako bude vyzerať kód. A potom ostatní vývojári. To je také bežné zloženie tímu. Každý člen sa do procesu tvorby produktu zapája v inom čase, ale pokryješ týmito rolami celý životný cyklus vývoja produktu.

Ako sa organizuje takýto tím a aké procesy používa? Sú nejaké best practices? Trebars že keď mám produktový tím, tak funguje agílne.

O agilite sme sa ani nerozprávali, to je niečo, čo už považujem za úplnú samozrejmosť, takže neviem, či sa o tom chceš rozprávať. Dobre nastavené procesy v rámci digitálneho produktového manažmentu sú úplne nevyhnutné, pretože práve ten proces všetkým naokolo, všetkým stakeholderom dáva transparentnosť. To znamená, že ak stakeholderi vo firme budú mať priestor pochopiť, ako ten proces funguje, je tam aj vyššia miera dôvery v to, čo sa skutočne deje.

Myslím si, že LB* dosť operuje aj s Double Diamondom a celý produktový manažment, dá sa povedať, tiež. Čiže máš nejakú fázu “discovery” a potom “delivery”. Máš tú objavovacu fázu a potom tú fázu dodávky. Keby sme sa na to chceli pozrieť procesne, tak najprv by mali zvnútra firmy aj od zákazníkov – alebo aj od samotného produktového tímu – chodiť nejaké problémy a príležitosti smer produktový manažér. Produktový manažér by mal vedieť o požiadavkách interných stakeholderov, ale aj tých externých. S týmito požiadavkami by mal vedieť ďalej pracovať. Mal byť schopný vybrať si z nich tie najdôležitejšie, ktoré pomôžu naplniť produktovú stratégiu, ale aj biznisové KPI-čka. Čiže je to mix rozhodovania sa medzi tým, čo bude dobré pre produkt a pre zákazníka tak, aby to pre nás malo biznisovo pridanú hodnotu.

Potom sa z týchto predvybratých problémov a príležitostí začne ten problém objavovať viac do hĺbky, čiže snažíš sa vôbec pochopiť ten problém. Napríklad zákazník povie, že by chcel byť schopný si vložiť viacero produktov do rezervácie a prísť si po ne fyzicky na predajňu. Potrebuješ vôbec pochopiť, čo sú tie jeho základné potreby – pri akých produktoch to robí, ako zhruba očakáva, že by sa to malo správať, čo mu nevyhovuje na súčasnom systéme a podobne. A keď sa toto udeje a máš pochopený problém, môžeš začať hľadať riešenia. Do celej tejto prieskumnej fázy je už zvyčajne zapojený aj UX dizajnér alebo aj interakčný a vizuálny dizajnér. No a potom už nejaký vytvarovaný nápad – už má nejaké kontúry, už zhruba vieš, koho potreby a aké potreby tým pokryješ – sa posunie ďalej do tej fázy delivery. To znamená, že sa to naprogramuje, otestuje, nasadí a šťastný zákazník to môže používať.

"Produktový manažér nemôže byť len posúvač taskov."

Z tvojej praxe v Profesii alebo teraz v Martinuse, máš nejaký príklad, ako to u vás máte nastavené? Ako vyzeralo delivery nejakého modulu alebo funkcionality?

Napríklad v Profesii na základe podnetu na zákaznícky servis prišla požiadavka: “Joj, ľudia si nevedia pridať životopis v nejakom reakčnom formulári.” Že chcem ísť reagovať na nejakú pracovnú ponuku a nemám vytvorený životopis. “Opravte to nejak tak, že človek si priamo bude môcť vytvoriť životopis v tom reakčnom formulári.” V podstate nerealizovateľná požiadavka, lebo by úplne pokazila konverziu reakčného formulára. A my sme o tom tak dumali, dumali a do toho reakčného formulára sme pridali naozaj veľmi malú, decentnú linku. Iba jeden malý textík, že: “Ak nemáte životopis, vytvorte ho tu.”

Celé to bola jedna takáto malá veta. Trvalo nám to asi pol hodinu. A nám sa tak rapídnym spôsobom zvýšil počet pridaných životopisov do databázy životopisov! Jednou z hlavných vecí na Profesii je, že ľudia si môžu vytvoriť životopis – a nám brutálne stúpol počet reakcií s tým profesiáckym templateom na životopis. Ja si tie čísla nepamätám z hlavy, ale keď sme to nasadili, o dva dni nám začal chodiť monitoring výkyvov v KPIčkach. A my sme si uvedomili, že taká malá linka takú zmenu spravila.

Tým som chcela iba ilustrovať, že ten proces je funkčný. Prakticky ktokoľvek ti môže dať veľmi dobrý nápad alebo dobre pomenovať problém, ktorý ten produkt má, ale nevyhnutne nemusí byť schopný nájsť správne riešenie. Presne na to ten produktový tím je – aby to riešenie našiel. Jednoducho, treba dať tomu produktovému tímu šancu a nesnažiť sa robiť jeho job. Lebo sú to ľudia, ktorí s tým produktom robia celý deň a poznajú ho a poznajú svojho zákazníka.

Je to pekné, keď sa dostaneme do stavu, že máme už naozaj uprataný tím s nejakým produktovým manažérom...

Je to pekné, hej...

...Ale, dostať sa tam, to asi vyžaduje nejakú transformáciu alebo postupný prerod. Predstavme si, že si vo firme, v ktorej pojem “digitálny produktový manažment” ešte ani nepočuli. Aký je ten prvý krok? Čím môžem začať?

Prvý krok je zmapovať tie digitálne produkty alebo čo by nimi vôbec mohlo byť. A potom asi evanjelizácia tej témy v rámci firmy. Myslím si, že táto téma je fakt náročná na vysvetlenie a na uchopenie, a preto ju treba vnútri vo firme dávkovať pomaly a pokúsiť sa adresovať aj problémy, ktoré stakeholderi vnútri vo firme majú. Skúsiť sa ľudí vnútri firmy opýtať, čo sa im na tom aktuálnom procese vývoja – a teraz naozaj hovorím primárne o vývoji, lebo ak neexistuje ten produktový alebo projektový manažment, tak primárne hovoríme o vývoji – čo im na tom procese nevyhovuje, kde vidia nedostatky, čo by im v ich práci pomohlo. A na základe tejto spätnej väzby sa pokúsiť adresovať digitálnym produktovým manažmentom presne tieto problémy. Skúsiť ich vyriešiť na pozitívnych príkladoch.

Akú literatúru by si odporučila ľuďom, ktorí by chceli začať s témou produktového manažmentu?

Mne naozaj veľmi otvoril oči Chris Jones z SVPG, ale teda Chris nie je v SVPG tá najväčšia hlava. To je Marty Cagan, ktorý napísal knihu Inspired a potom druhý diel Empowered. A tieto knižky by som asi odporučila úplne každému. Nemusí to byť len pre človeka, ktorý nutne potrebuje informácie o produktovom manažmente. Sú to fakt dobré knihy o tom, ako sa dá dobre pracovať v tímoch a ako zmysluplne dodávať aj biznisové výsledky.

Toto je taká moja životná cesta – veľmi tomu verím, že veciam a ľuďom treba iba vytvárať ekosystém a oni už budú fungovať sami. Tým som sa vždy snažila riadiť aj pri tých digitálnych produktoch. Nekafrať ľuďom do kapusty, oni vedia. Iba ak si nejakú pomoc alebo názor vypýtajú, tak im ho dať, ale nechať ich robiť najlepšiu robotu, akú vedia.


Vypočujte si celý rozhovor s Betkou Ivanovičovou:

Minimum Viable Podcast vám prináša najväčšie slovenské UX štúdio LB*

Dizajn je všade okolo nás. Mimimum Viable Podcast skúma dizajn s malým “d” – teda ten, ktorý hľadá riešenia na problémy ľudí. So svojimi hosťami sa v ňom venujem témam, ktoré s dizajnom súvisia, no bežne ich s ním nespájame. Za spoluprácu na produkcii ďakujem štúdiu Zeldeo.

Minimum Viable Podcast nájdete na:

Poteším sa každému vypočutiu, followu, zdieľaniu aj podnetu na zlepšenie. Svoje tipy na zaujímavé osobnosti, s ktorými sa môžem porozprávať o dizajne, mi môžete poslať na podcast@lbstudio.sk.

Príjemné počúvanie :)

Author

Michal Blažej

Usability expert and NN/g UX certificate holder co-founded and runs the UX studio LB *. Together with 40 colleagues, he helps globally important companies create understandable products and services.

View Comments
Next Post

Minimum Viable Podcast #8: Dizajnér Martin Žltý Jenča

Previous Post

Minimum Viable Podcast #6: Dizajnérka Kristína Malíková